1. Caso de estudio.
El Cambio de Sistemas de Procter & Gamble del Que Casi Nadie se
Enteró
Uno de los fabricantes más grandes mejora sus sistemas
y procesos - sin que nadie lo note.
Grandes sistemas de incluso las empresas más grandes y
de mayor éxito, algunas veces necesitan proyectos de mejoramiento llenos de
riesgos.
Ese era el desafío que enfrentaba Procter & Gamble (P&G), la
compañía global de productos de consumo cuando surgió la necesidad de mejorar
su software y proceso de pedidos, envíos y facturación de más de 20 años de
antigüedad.
P&G es una compañía de 84 billones de dólares. La compañía sabía que
tenían que identificar, mitigar y gestionar todos los riesgos del nuevo
sistema.
"Esto era el equivalente de una operación de trasplante del corazón”,
dice Bruno Pont, director asociado de los servicios globales de P&G,
Génova, Suiza,
Cubriendo Norteamérica, Europa y más de 150 mercados de exportación, el
proyecto afectaría directamente un diverso portafolio de más de 250.000
productos que incluían desde detergentes hasta farmacéuticos y aperitivos. En
un solo día, el sistema normalmente maneja 18.000 órdenes enviadas a 150.000
distribuidores en 8.000 camiones - sumando 200 millones de dólares en ingresos.
Cualquier fallo generaría una atención no deseada y significaría
potencialmente un golpe a todo el sistema.
El inicio de algo nuevo
El plan original solicitaba un proyecto simple de actualización del
sistema, pero esto cambió cuando los líderes de P&G se dieron cuenta del
potencial del proyecto para producir más beneficios. Implementar un nuevo y más
sofisticado sistema también podría ayudar a la compañía a minimizar pérdidas de
ventas, crear eficiencias en la cadena de suministro y manejar los costos de
toda la empresa.
"Todos esos eran problemas grandes que la compañía debía afrontar”
dice el señor Pont. "Este proyecto proporcionaba una oportunidad excelente
para no solo mejorar un sistema desactualizado, sino también hacer crecer la
compañía”.
El proyecto de P&G fue lanzado en el 2009 con dos metas principales:
recoger y responder a la retroalimentación en tiempo real y de este modo crear
promociones más irresistibles para incrementar las ventas e identificar los
procesos más adecuados de pedidos, facturación y envíos para hacer llegar los
productos a las ubicaciones de destino.
Para asegurar que la modernización estuviera alineada con esas metas de
negocio, el grupo global de servicios de P&G creo un acta de constitución
del proyecto que incluía un caso de negocio, activos de proyecto, factores
ambientales de la organización y un cronograma de hitos y presupuesto.
"Sabíamos que sería un proyecto que tomaría muchos años”, dice
Patrick Arlequeeuw, vicepresidente de servicios globales de P&G, Amberes,
Bélgica. "Gastamos mucho tiempo en la construcción del caso de negocio:
¿qué es lo que queremos lograr?, ¿cuáles son las capacidades de negocio que
queremos tener?, ¿cuál es la inversión y el retorno esperados? Lo interesante
es que la preparación fue casi la mitad del proyecto”.
El equipo también creó una declaración del trabajo que definió las
necesidades de negocio y una descripción del alcance. El mensaje era muy claro:
El sistema protegerá la continuidad de negocio, entregará una reducción de
costos y mejorará la dirección.
Resuelve esto
El proyecto fue uno de los más grandes en la historia de la compañía, y
tenía muchos riesgos con el potencial de grandes beneficios. El equipo tuvo en
cuenta todo lo que podía salir mal.
"Tuvimos en cuenta tres fuentes para identificar nuestros riesgos”,
explica Francisco Fraga, director de IT, P&G, Cincinnati, Ohio.
"Primero, observamos que había salido bien, y que no había salido tan bien
en implementaciones previas de otras compañías. De veras que aprendimos mucho
de ello”.
"Al momento de comenzar con el proyecto, ya habíamos realizado 70
pequeñas implementaciones exitosas de software en el área de pedidos,
facturación y envío de P&G, así que teníamos mucho conocimiento
internamente”.
"Finalmente, contactamos con nuestros minoristas, y personalmente
me reuní con varios de los mejores minoristas de Norte América para entender
sus experiencias con otros vendedores que habían pasado por transformaciones
similares”.
De esas conversaciones, el equipo identificó tres grandes riesgos:
- Pérdida de negocio debido a la incapacidad de procesar pedidos a
tiempo.
- Pérdida de credibilidad debido a la falta de calidad en el proceso de
envío.
- Pérdida de ventas debido a que la competencia toma ventaja de la
transición.
Para mitigar y gestionar esos riesgos, P&G creo un junta que incluía
a tres de los cinco presidentes regionales de P&G, junto a todos los 14
presidentes de las unidades de negocio.
Dicho movimiento resultó ser vital. En medio de un importante acuerdo de
adquisición, por ejemplo, la junta identificó problemas potenciales de recursos
humanos que pudieron haber echado a perder el proyecto. Para minimizar
interrupciones en el cronograma, P&G reubicó staff de otras áreas de la
compañía.
Dada la complejidad del proyecto, P&G también implementó una central
técnica y una oficina de dirección de proyectos en cada región. Equipos de
mercados locales se reunieron en las sedes principales de cada país, pero la
reubicación de grandes partes del equipo fue necesaria para las semanas
críticas como las de entrenamiento y las pruebas integradas.
Para construir esprit de corps (espíritu de grupo)
entre los equipos de más de 50 países, los líderes implementaron eventos en
línea y recursos fueron combinados por períodos específicos. También
desarrollaron visitas que involucraban discursos inspiradores, reconocimiento
de hitos y celebraciones por la culminación de ciertas fases.
Ahora o nunca
Con el proyecto abarcando a miles de clientes, productos y minoristas de
pequeñas tiendas hasta uno de sus más grandes socios, el equipo siempre estuvo
atento a las características que se iban implementando. "Con un proyecto
como este, es muy fácil añadir más y más alcance” dice el señor Arlequeeuw.
En miras de mantener al proyecto en forma, el equipo estableció un grupo
de talleres globales para refinar el alcance a medida que el proyecto
progresaba.
Dirigidos por un líder de negocio, un experto en la materia y un líder
de tecnología de la información, los talleres utilizaron técnicas tales como la
lluvia de ideas y mapas mentales para documentar brechas potenciales en el
alcance. Los resultados permitieron planear, rastrear y reportar cualquier
requerimiento durante el ciclo de vida del proyecto.
La junta también discutió sobre posibles mejoras al proyecto - e indagó
a fondo para ver si los beneficios potenciales realmente valían la pena.
A medida que la implementación se acercaba, P&G realizó numerosas
pruebas para simular los ciclos de pedido diarios. Una vez que el sistema
estuvo listo, el equipo ejecutó el despliegue en tres oleadas.
Para mantener las cosas en orden, los llamados "cuartos de guerra”
les permitían a los miembros del equipo el "estar al tanto de lo que
estaba sucediendo en el proyecto y reaccionar a cualquier cosa fuera de lo
común”, dice el señor Pont. La meta era comunicar todo lo que había sucedido en
el primer día de implementación a otros equipos alrededor del mundo. "Este
proyecto se trataba sobre cambiar absolutamente todo sin que absolutamente
nadie lo notara”, dice el señor Pont.
Funcionó.
"Una de las cosas de las que me siento más orgulloso es el cómo
fuimos capaces de mitigar los riesgos exitosamente y tener un impacto nulo en
las operaciones diarias de nuestro negocio y nuestros puntos de venta”, dice el
señor Fraga.
Los tiempos de envío y la satisfacción de los clientes mejoraron con el
nuevo sistema - aunque para el resto del mundo, solo parecía lo mismo de
siempre.
ANALISIS DEL CASO DE ESTUDIO.
El proyecto de mejoramiento del software y de los procesos de la empresa,
en la cadena de suministro de los productos comercializados en los puntos de
ventas, para ofrecer ofertas irresistibles y con un nivel de servicio al
cliente excelente, es una meta retadora e innovadora en la gestión del
proyecto.
La transformación digital de los negocios y los procesos de las empresas,
son proyectos para optimizar el uso de las TICs y los nuevos modelos de
negocios, presentando ofertas de valor, innovadoras, oportunas y rentables.
Es importante analizar los grupos de interés como el comprador, el
cliente y el consumidor en la cadena de suministro de los productos de la
empresa.
El análisis de los negocios de la empresa es importante para definir los
requerimientos del proyecto en la definición del problema, las necesidades del
cliente, la situación actual y la solución al problema estudiado.
Además es importante, determinar el método, la meta, la información, las
necesidades del cliente, los requerimientos del proyecto, la planificación, los
equipos de trabajo, la administración de la integración, las herramientas y
técnicas, y la gestión de la calidad del proyecto.
La gestión de los riesgos debe ser detallada y definida por el juicio de
expertos y el equipo de trabajo, identificando, analizando cualitativamente y
cuantitativamente, y formulando el plan de manejo de los riesgos y los
mecanismos de control de los mismos.
Las lecciones aprendidas en cada fase del proyecto y el proceso de
benchmarking de los proyectos similares y realizados por la competencia,
permiten realizar las acciones preventivas y los planes de respuesta, eficaces
para mitigar los riesgos latentes en el proyecto.
En conclusión, el caso de negocios del proyecto es de vital importancia
para la definición de los requerimientos de los interesados, el diseño y
evaluación integral del proyecto, la gestión de los riesgos y la ejecución del
mismo, cumpliendo la triple restricción del alcance, costo, tiempo y calidad.
Garantizando el éxito del proyecto.
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